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miércoles, 16 de agosto de 2017

La Reputación del CEO y su impacto en los resultados de la empresa


He estado leyendo la tesis doctoral de Sandra Sotillo, ‘La gestión profesional de la reputación del CEO como elemento generador de valor para las organizaciones’. La Dra. Sotillo ha sido la DG de la consultora Villafañe & Asociados (que elabora el Merco, de Reputación Corporativa) y la considero la mayor experta de habla hispana en la Reputación del CEO. Por tanto, ha sido un placer en su día dialogar sobre el tema de la tesis (desde mi humilde experiencia de los últimos 30 años, y como CEO de Right Management, la consultora líder mundial en Liderazgo, y Head of Talent de ManpowerGroup) y disfrutar con la lectura de esta tesis, tan profunda (única en su género) como amena.
Los objetivos de su investigación fueron diez:
1. Establecer una definición del concepto “Reputación del CEO”. Después de analizar toda la bibliografía (que era inexistente hace 15 años, y ahora ha crecido considerablemente), Sandra Sotillo la define como “el reconocimiento que los stakeholders hacen de su capacidad para generar valor de manera consistente a lo largo del tiempo en la compañía de la que está al frente, en función de su histórico de comportamiento como persona, profesional y comportamiento corporativo. Al reducir la incertidumbre sobre el comportamiento futuro del ejecutivo, y por ende de la organización que lidera, tiene la capacidad de generar confianza e impactar positivamente en el rendimiento de la organización. Por ello, el CEO tiene la responsabilidad de generar reputación positiva hacia su compañía, actuando y comunicando d emanera alineada con los intereses de ésta”. Me ha gustado especialmente la relación entre la Reputación del CEO y su marca, y con el “CEO Celebrity”, con sus pros y contras.
2. Recoger los estudios e investigaciones sobre el impacto de la Reputación del CEO en los resultados empresariales. Según Weber Shandwick (2015), impacta un 87% en la atracción de inversores, un 83% en la atracción positiva de los medios, un 83% en gestión de las crisis, un 77% en la atracción de talento y un 70% en la fidelización del talento. La reputación del CEO influye en los aspectos financieros y de negocio, en los stakeholders y su toma de decisiones, en la generación de confianza, en el propio CEO… y la influencia negativa de una mala reputación (acabamos de verlo en el caso de Uber con su CEO, Travis Kalanick). El CEO personifica a la compañía, ejemplifica sus valores y permite predecir el comportamiento futuro de la misma. Tener un reconocido Liderazgo puede ser el 40% de la confianza en la empresa (Edelman, 2012-2016). En términos de impacto sobre el propio CEO, su reputación influye en su salario, en su empleabilidad, en su proyección y en su futuro.
3. Identificar los modelos de gestión y evaluación en la literatura empresarial sobre Reputación del CEO. Analizando los distintos modelos, la Dra. Sotillo nos aclara que “la reputación no es sólo cuestión de comunicación”. Es diferente el fundador del CEO contratado, la start-up de la empresa consolidada, la cotizada de la que no cotiza en bolsa, el CEO estable o en sucesión, el tiempo de permanencia, el CEO masculino o femenino. Los modelos, desde la marca del CEO (Persona-Personalidad-Prestigio-Performance, de Festcherin 2015), la comunicación (Nessmann: briefing, análisis, estrategia, táctica, implantación), la Reputación (CEO Capital, de Gainer-Ross), los atributos de Liderazgo (desde Hill & Knowlton a Villafañe) o la cultura corporativa (Ulrich & Smallwood, 2007).
4. Conocer de manera directa la importancia que los propios líderes conceden a su reputación. Sandra ha tratado con 16 CEOs y 17 DirComs de las principales empresas españolas (Garrigues, Mapfre, Repsol, Bankia, Siemens, Vodafone, Novartis, ING, CaixaBank, IKEA, PwC, Barrabés, Google, Privalia, LinkedIn)  
5. Analizar el papel del DirCom (Director de Comunicación) ejerce en la gestión de la Reputación del CEO. Herramientas de posicionamiento, discurso (mensaje), comportamiento y estrategia de reputación. Personalmente, me parece que el mejor “business case” es el de Steve Jobs.
6. Conocer el estado de la gestión profesional de la reputación de los CEOs. De momento, pocas referencias y escasa profesionalización.  
7. Analizar la presencia de los CEOs en el entorno digital. De los CEOs del IBEX, sólo 10 de los 35 tienen cuenta en Twitter y la mitad de ellos (14% del total) ha publicado algún tuit. 8 de los CEOs del IBEX tienen perfil en LinkedIn (2016) y de ellos 2 con más de 500 contactos.
8. Identificar las tendencias y retos de futuro sobre la Reputación de los CEOs. Hay que combinar la humildad/autenticidad con la visibilidad (diálogo con los stakeholders). Para un futuro cercano, evaluación de la Reputación del CEO, indicadores, profesionalización e institucionalización.
9. Identificar las claves reputacionales para los líderes. Además, ha entrevistado a 15 expertos de Liderazgo y Coaching.
10. Definir un modelo de gestión para optimizar la Reputación del CEO en términos de creación de valor para su empresa. Es el CEO-Value que ha creado la Dra. Sotillo.

Una tesis soberbia. Enhorabuena, Sandra, por un análisis enciclopédico y unas conclusiones valiosísimas, y muchas gracias por citarme en los agradecimientos. Estoy seguro que de esta tesis doctoral saldrá un libro que será un éxito en todos los sentidos.

La canción que me ha inspirado esta tesis es ‘Follow the leader’: www.youtube.com/watch?v=Lw8sIuKMcJw  

martes, 15 de agosto de 2017

El Código del Dinero y los Genios del Mundo Moderno


Hoy Madrid celebra su fiesta de la Paloma, entre limonás, concursos y verbenas de chulapos. Estos días del puente más de 1.000 municipios españoles celebran sus fiestas.

En el Talentismo considero importante diferenciar los “opinantes” de los verdaderos expertos. Ves cualquier telediario y, como anexo a una noticia (banal o profunda), la opinión de quienes “están por ahí” y dicen lo primero que se les ocurre. Con todo respeto, ¿cuál es el valor de esas expresiones? En cambio, disfrutas y aprendes de un documental como ‘Genios del Mundo Moderno’ (2016), en tres episodios sobre Karl Marx, Friedrich Nietzsche y Sigmund Freud, y renuevas la esperanza en la humanidad.
‘Genius of the Modern World’ es una producción de la BBC con la Open University presentado por la historiadora Bettany Hughes, que puedes ver en Netflix. Con un estilo directo, preciso, entretenido y de una calidad impecable, la Dra. Hughes (autora de dos fantásticos libros sobre Helena de Troya y Sócrates) visita sus lugares de nacimiento y donde vivieron, dialoga con especialistas, muestra las claves de su pensamiento y de su impacto en nuestra época. Una maravilla. Puedes ver el tráiler en http://www.bbc.co.uk/programmes/p03yb96r
Sin ánimo de ser extensivo, creo que entre los tres pensadores (Marx, Nietzsche, Freud) hay una serie de puntos en común muy interesantes:
- Los tres son centroeuropeos. Karl Marx nació en 1818 en Tréveris (Prusia), Nietzsche en 1848 en Röcken, cerca de Leipzig (Prusia) y Freud en 1856 en Freiberg, Moravia. Marx y Nietzsche estudiaron en Bonn, Freud en Viena.
- Los tres fueron incansables viajeros. Marx vivió además en Berlín, París, Bruselas, Colonia y Londres; Nietzsche en Basilea, Sils María, Génova, Rapallo, Turín, Niza y Jena; Freud, en Viena y Londres.    
- Sufrieron de mala salud: Marx, en la piel; Nietzsche, de locura; Freud murió de cáncer de paladar (fumaba 20 puros al día y le operaron 33 veces).
- Impacto profundo de la religión en sus vidas: Marx y Freud eran judíos (y perseguidos por ello), Nietzsche fue hijo de un pastor luterano. Contra la religión como “opio del pueblo” combatieron los tres.
- Recibieron la influencia poderosa de Hegel (en el caso de Marx), Schpenhauer (en el de Nietzsche) y Josef Breuer, con la hipnosis y el método catártico (en el de Freud).
- Les marcó la antigüedad griega y romana: la tesis de Marx fue sobre Demócrito y Epicuro, Nietzsche proclamó “el triunfo de la voluntad” y Freud el poder de la líbido y el complejo de Edipo.
- Polifacéticos: Marx fue filósofo, periodista y economista; Nietzsche fue filósofo, filólogo, músico y poeta; Freud, médico y neurólogo. Escritores prolíficos, densos y apasionados, con obras poderosas: El Manifiesto del partido comunista y El Capital; Más allá del bien y del mal, Así habló Zaratustra;  La interpretación de los sueños, Psicología de las masas y análisis del yo.       
- Fueron revolucionarios en su pensamiento, porque atacaron las bases del sistema: el capitalismo, la religión, la mente racional.
- Crearon una marca atrayente: el socialismo científico, el anticristo, el psicoanálisis, con miles de seguidores. Se mostraron influyentes al final de sus vidas.
- Contaron con un tándem: Engels en el caso de Marx, su hermana Elizabeth en el de Nietzsche, Jung en el de Freud.
- Fueron manipulados por una poderosa ideología del siglo XX: el comunismo (70 años después de fallecer Marx, un tercio del mundo vivía en dictaduras del proletariado), el nazismo (se declaraba heredero de Nietzsche) y el marketing de consumo (manipulando el inconsciente y utilizando el sexo como imán), que habrían aborrecido.
- Hemos incorporado como sociedad buena parte de sus ideas: de Karl Marx, la alienación y las mejoras laborales; de Nietzsche, el desarrollo personal y profesional; de Freud, la expresión de los sentimientos y la inteligencia emocional.
Su “frente común” fueron las personas alienadas, superficiales, banales, histéricas y neuróticas. En palabras de Nietzsche (que reproduce el documental), “los últimos hombres”. A ellos reservó su mayor furia. “Hombres y mujeres que le dan la espalda a los ideales desafiantes y se sentían satisfechos. Tienen una existencia banal. Hacen todo lo que está en su poder para limitar el exceso de la tristeza o la alegría. Sus preocupaciones son triviales y narcisistas, y por lo tanto viven sus vidas en una tímida mediocridad, diciéndose a sí mismos que son felices”. Nietzsche lo llamó “la religión de la comodidad”. La profesora Bettany Hughes se pregunta si esa es una descripción del mundo actual. “Un mundo que se asusta del riesgo de esforzarse por la grandeza. Un mundo que destierra valores superiores y celebra lo mundano”. En lugar de una vida vivida al completo, el nulo deseo de perseguirla. “Si miras lo suficiente al abismo, el abismo te devolverá la mirada” (Friedrich Nietzsche).
Mi profunda gratitud a Bettany Hughes y al equipo de Open University, liderado por los Dres. Gerry Mooney, Paul Stenner, como consultores académicos y  por  los Dres. Jonathan Wolff (experto en Marx), Manuel Dries (experto en Nietzxche) y Daniel Pick (experto en Freud).
Los opinantes distraen, generan ruido; l@s expert@s enseñan porque transmiten sabiduría. Aquellos deprecian tu talento; ést@s te ayudan a apreciarlo.

He estado (re)leyendo ‘El Código del dinero’ de Raimón Samsó. Un texto imprescindible en el Talentismo, porque anima a conquistar (en términos muy prácticos) la libertad financiera. Todo un manual para emprendedores, por cuenta propia o ajena, que nos anima a convertir nuestro talento (Raimón también proclama “la muerte del capitalismo” y el ascenso del talentismo) en ingresos estables y recurrentes. El autor nos enseña que la Libertad Financiera es Inteligencia Financiera (tomar buenas decisiones) más Inteligencia Emocional (la capacidad de gestionar nuestras propias emociones y las de   Gracias, Raimón, por un texto tan poderoso.

Como banda sonora, el propio Raimón nos propone ‘En busca del arca perdida’ de John Williams. www.youtube.com/watch?v=t4DQJLHnGK4 Excelente elección. 

lunes, 14 de agosto de 2017

Cómo normalizar los salarios


Como bien sabes, suelo referirme los lunes a la prensa del fin de semana previo. Este 14 de agosto, de puente, no iba a ser una excepción.
Antonio Maqueda escribió ayer un largo artículo, muy interesante: ‘El ajuste se centra en los sueldos bajos’. https://economia.elpais.com/economia/2017/08/12/actualidad/1502558374_206323.html
Antes de la crisis de 2007, Alemania había vivido la reunificación. De la noche a la mañana, los dos marcos se integraron y también los salarios de la antigua RDA y la RFA. Los alemanes del este eran menos productivos y de golpe pasaron a ganar más. La inflación se desató, el desempleo aumentó en la parte oriental, el bienestar se descontroló y el crecimiento germano se resintió. Con la llegada del euro no iba a pasar lo mismo.
En España, la moneda unificada supuso financiación barata. Pero ya no se podía devaluar la peseta, por lo que la baja competitividad no podía compensarse con “el ajuste por la puerta de atrás”. Han sido 10 años de “devaluación salarial” de caballo, con ajuste fiscal y restricción financiera. El ajuste se ha cebado con los salarios más bajos: entre 2008 y 2016, caídas del 12’3% en hostelería, en actividades administrativas un 10%, en sanidad un 8’8%, en comercio un 4%, en construcción un 1’3%... en energía ha subido un 3’6%. La remuneración total de los salarios ha descendido un 12’8% (de 23.067 € anuales en 2008 a 22.742 en 2016; 13.502 en hostelería y 56.126 en energía).
¿Qué tiene que ver esto con el talentismo, la nueva era en la que el talento es más valioso que el capital? El artículo cita al profesor Josep Oliver: “estas actividades representan un claro sesgo hacia la temporalidad, el trabajo por horas o los jóvenes: cuanto más tiempo parcial, menos se gana. En la medida en que hay más temporalidad, la rotación permite encadenar peores contratos si se trata de empleo poco cualificado. Si hay jóvenes, los salarios también suelen ser bajos”.
El Talentismo es un reloj de arena, y la diferencia (creciente) entre los dos extremos es la cualificación. “Aguantan los más formados, como las actividades científicas, que se quedan igual. La industria gana un 2%, probablemente porque los que no perdieron el empleo se beneficiaron de la bonanza exportadora. Y las eléctricas ganan un 3%”. En la construcción, si bien se han mantenido los sueldos pese a la masiva destrucción de empleo, las pagas en B o se han eliminado o se han reducido de forma cuantiosa.
Luis Garicano explica la polarización con el ejemplo del fútbol: “Madrid y Barcelona pueden aprovechar audiencias globales para captar muchos más ingresos y pagar sueldos millonarios, mientras que el equipo de un pequeño pueblo recaba incluso menos. Es decir, los más cualificados son capaces de negociar al alza en un contexto de mayores posibilidades para ellos”. Es cuestión de Capital atractivo, es cuestión de Marca, es cuestión de Talento.
El resultado en la economía española, una década después, es lograr la misma producción con 1’9 M de ocupados menos, un 0’1% de retribución menos (un 12% menos en los empleos menos cualificados). En Alemania, en lugar de despedir, se recortaron las horas a los trabajadores. “Se preserva la competitividad sin acudir a proezas”.
Los profesores Juan Ignacio Conde-Ruiz (Complutense) y Marcel Janses (Autónoma de Madrid) nos recuerdan que, para normalizar los salarios, debemos recordar que la tasa de desempleo española es la segunda de Europa (por tanto, la moderación salarial sigue siendo una necesidad), que no debería repetir los errores del pasado (como las subidas generalizadas) y que, en consecuencia, debe analizarse la situación de cada empresa. Sí, “tanto la desigualdad salarial como la pobreza laboral han alcanzado cotas insoportables”, pero ¿acabar con la dualidad por decreto?
Personalmente, creo que las empresas (y los países) deben retribuir por productividad y por competitividad. Para sobrevivir y triunfar, han de atraer talento (capacidad, compromiso, contexto), han de desarrollarlo (aprendibilidad) y han de comprometerlo, hasta convertirlo en “embajadores de la marca”. El Talentismo es equitativo, no igualitario (café para todos).
En esta línea, el artículo de Ramón Oliver, ‘¡No sea chapucero!’. Comenta el caso del “Óscar” a La La Land como chapuza y se refiere a los chapuceros: “Porque su falta de productividad y de eficiencia estropea el ambiente de trabajo y afecta directamente a la consecución de los resultados” (Carlos Recarte). En el artículo se menciona el ciclo de aprendizaje de inconscientemente incompetente a conscientemente competente (de Noel Burch, GTI, en los años 70) como “perfiles de trabajadores” (evidentemente, no es así). Vagos, impuntuales, llenos de excusas, quejicas (según ellos, siempre están desbordados de trabajo)… “Hay culturas organizacionales que favorecen la chapuza”. “El amor por el detalle cotiza a la baja en esta sociedad de la economía de bajo coste. Y sin embargo, es el detalle el que marca la diferencia” (Javier Cantera).
Un artículo útil, en el que echo a faltar el “efecto Pigmalion”, el factor Wallenda (“si crees que te caes, te caes”), la rutina burocrática (fruto de la desconfianza, que no añade valor) y, por supuesto, la negligencia en la labor directiva (los jefes tóxicos), responsable del 60% de la productividad y competitividad. Sin una gestión efectiva y responsable del talento, en la empresa se quedarán los chapuceros hasta que ésta desaparezca.
La necesaria normalización de los salarios me ha inspirado/recordado aquella canción de Donna Summer: She works hard for the money /www.youtube.com/watch?v=K3FAnvATfrM “So you better treat her right”.      

domingo, 13 de agosto de 2017

De la robotización del trabajo a la humanización del empleo


Ayer estuve viendo (brevemente) un debate estival en la tele sobre la “turismofobia”. Más allá del sesgo ideológico, excesivo, me hizo pensar en la diferencia entre lo cuantitativo y lo cualitativo. El debate debería ser sobre el nuestro modelo de turismo, sobre la propuesta de valor, sobre la excelencia (superar las expectativas del cliente). Estos días, desgraciadamente, por cada experiencia de servicio encantadora, hemos sufrido cuatro de establecimientos con camareros poco preparados, nada serviciales, muy poco gratos. Gente alienada, no formada, desencantada, aburrida… que contagia esas emociones a los clientes.
Sí, estamos en máximos (se esperan 80 M de turistas este año, 180.000 pasajeros en el aeropuerto de Palma de Mallorca el pasado sábado); sin embargo, con baja calidad directiva, con escaso valor añadido, con mínima aportación de valor, nuestro turismo (que supone unos 125.000 M €, el 12% del PIB español, y es el sector que más crece en empleo) tiene un futuro difícil, por los rendimientos decrecientes de cualquier economía. Deberíamos tener un Plan Estratégico del Turismo (dentro del Plan Estratégico Nacional), con su canvas (tapiz estratégico), su cuadro de mando integral, su cadena de valor, su parrilla ERAC (qué eliminar, qué reducir, qué aumentar y qué crear) para reinventar el sector en nuestro país.

Lo mismo ocurre sobre el futuro del empleo. He estado leyendo un post de Andres Macario, DG de Valcoba, titulado ‘Personas y robots: la simbiosis que aumenta los negocios’ (www.contunegocio.es/tecnologia/infografia-personas-y-maquinas-simbiosis-aumenta-negocio/). Se refiere a un estudio de Accenture Strategy, el 84% de los directivos piensa que las máquinas les harán más capaces en sus trabajos; confiarán en las máquinas inteligentes el 46% de los altos ejecutivos, el 24% de los mandos intermedios y el 14% de los de primer nivel (brecha de confianza); para aumentar la confianza, un 60% de l@s directiv@s piden “entender cómo funciona el sistema”; lo que se necesitan son habilidades digitales (42%), pensamiento creativo (33%), análisis de datos (31%) y desarrollo de estrategias (30%); lo que subestiman son las habilidades sociales (21%), desarrollo de personas (21%) y la colaboración (20%). En la misma línea, el estudio de Deloitte de este año indica que sólo el 20% de los encuestados considera que la inteligencia artificial traerá pérdida de empleo. Andrés Macario concluye: “No estamos en la era digital. Estamos en la era del talento”. Gracias, Andrés, por tan sabia reflexión.
Como me habrás leído/escuchado en alguna ocasión, esta nueva era, el Talentismo, nos anima a replantear las cosas desde el principio. No es lo mismo trabajo que empleo. “Trabajo” proviene del latín “tripalium” (tres palos), una herramienta parecida a un cepo con tres palos con tres puntas o pies que servían para sujetar caballos o bueyes y así poder herrarlos; también se utilizó como instrumento de tortura para esclavos o reos. “Tripaliare” era “torturar”, “atormentar”, “causar dolor”. La sociología define el trabajo como “ejecución de tareas que suponen un esfuerzo físico o mental que tienen como objetivo la producción de bienes y servicios para atender las necesidades humanas”. El término es del siglo XII y desde entonces han “trabajado” siervos y esclavos, obreros y proletarios, porque, como decían los pensadores griegos “sólo el ocio creativo era digno del hombre libre”.
Aunque lo hayamos utilizado como sinónimos (en inglés, work es “trabajo, esfuerzo, empleo”), el empleo es otra cosa. Proviene de “implicare” a través del francés “employer”. De ahí “emploi”, que devino en “empleo” en castellano en el siglo XVI.
Creo que quien mejor ha captado la bifurcación propia del talentismo entre trabajo y empleo ha sido Seth Godin en ‘¿Eres imprescindible?’ (2010) y su famosa ecuación:
Conformidad + Docilidad + Obediencia = Rendición
Dignidad + Humanidad + Generosidad = Imprescindibilidad
Los “artesanos”, alienados, con un trabajo monótono, serán robotizados. Si no se reinventan, formarán parte del desempleo permanente y recibirán una renta básica. Los “artistas” emplean su talento y marcan la diferencia. Tanto en el mencionado libro como en ‘El arte de cautivar’ (2013), ‘El engaño de Ícaro’ (2014), ‘¡Hazlo!’ y ‘Todos somos un poco raros’ (2016), Godin nos propone convertirnos en artistas, en personas que desarrollan su talento, que generan en lo que hacen “obras de arte” (un don personal que transforma emocionalmente al receptor, según la definición de Zygmunt Bauman).
En la misma línea, la motivación intrínseca de Daniel Pink (propósito, autonomía, maestría), la fluidez de Csikzentimalhyi (elevar las capacidades a través del compromiso para alcanzar los retos), la “learnability” (aprendibilidad) de Mara Swan…
La tecnología (inteligencia artificial, internet de las cosas, impresión 3D, la nube, etc) es un trampolín del talento y un sustitutivo del trabajo.
¿Qué podemos hacer? En términos del futuro del empleo, 3 claves:
- A nivel individual, la Empleabilidad (como sabes, concepto creado por Sumantra Ghoshal). Definirla, clarificarla, actualizarla… Analizar, medir y desarrollar nuestra empleabilidad es esencial para nuestro bienestar y felicidad.
- A nivel de equipo, optimizar la Aprendibilidad. Es cuestión de curiosidad, de actualización de conocimientos, de vocación y disfrute. Compartir un proyecto con talentos complementarios y mejorar el mundo.
- A nivel de organización, fomentar la inclusión (de género, intergeneracional y de otras diversidades). Sólo las empresas incluyentes serán capaces de adaptarse al entorno a la velocidad necesaria (Ley de Revans).

He estado viendo ‘Proyecto Lázaro’ (2016) de Mateo Gil. Una película sobre Marc, un joven que padece cáncer, es crionizado y “resucita” en 2084, 69 años después. Su amor, Naomi, le ha estado acompañando de una forma que él no esperaba. Una cinta filosófica sobre “un futuro en el que no hay tanto énfasis en el amor” aunque la gente necesite ser feliz. “Lo mejor siempre estaba por llegar”. Mateo Gil fue coguionista con Amenábar en ‘Abre los ojos’ (2007) y ‘Mar adentro’ (2004). Costó 7 M €, se estrenó con 106 copias (enero de 2017) y no entró en el Top Ten de la taquilla. Nada que ver con la taquilera ‘Villaviciosa de al lado’, que superó los 10 M de recaudación y el millón y medio de espectadores. Así son las cosas comerciales.
La canción de hoy es ‘Let me go’ de Albin Lee Meldau: www.youtube.com/watch?v=00bjZzqet58  “If lovin’ is an art’.