Maravilloso día en Navarra, Comunidad Autónoma que desea ser referente en la atracción, fidelización y desarrollo del talento, trabajando con la Fundación Navarra para la Diversificación. Por la mañana, compartiendo reflexiones con Silvia (de la FND) y con Carlos Fernández (de MIK), que me ha regalado su libro ¿Tocamos las trompetas? Organizándose para innovar. Un par de entrevistas a los medios de comunicación. He comido con Ana Ursúa y con importantes miembros del Gobierno de Navarra. Y por la tarde, reunión del grupo de trabajo (unos 15 profesionales) que llevará las propuestas sobre atracción y retención del talento a un plan estratégico. Me ha sorprendido muy positivamente el grado de involucración de las distintas instituciones navarras con este tema vital para su presente y futuro.
He leído el último fin de semana el libro Dirigir empresas sostenibles. Lo que está y lo que no está en los libros, de José M. de Anzizu, con prólogos de David Parcerisas (Presidente de EADA) y de Miguel A. Torres (Presidente y DG de Miguel Torres, S. A.). Me ha gustado la claridad de ideas en 150 páginas. Anzizu es un consultor experto en empresas medianas (entre 20 y 500 empleados) pupilo de Edgar Schein que cuenta con una amplísima experiencia e imparte clases en EADA y Evade. Del libro, me gusta su estructura interna (la tarea de dirigir, la estrategia, la organización, la continuidad de la empresa), las funciones de dirección (pensar y hacer, que para mí funcionan mejor en tándem) o las barreras a la delegación (hábito del directivo de hacerlo todo por sí mismo, manera tradicional de hacer las cosas en la organización, resistencia o dificultades para poner en marcha el proceso, escasa motivación y/o competencia técnica del colaborador, dificultad de determinar qué y qué no se puede delegar).
El autor recoge los datos de Harvard Business Review (2002) respecto a que entre el 10% y el 20% de una empresa depende de la situación del entorno, entre el 30% y el 45% de la marcha del sector y un amplio porcentaje (entre el 30% y el 65%) del equipo directivo.
Me quedo con las ideas que recoge respecto a los consultores. “La consultoría es un rol, no un empleo”, decía Martin Bower, director durante mucho tiempo de McKinsey. En referencia a la relación consultor -empresa cliente, no está de más recordar que hay tres modelos de consultoría: facilitador (de igual a igual), médico-paciente (superior-inferior) y proveedor-comprador (inferior-superior).
Arbizu explica que encontrar un consultor de proceso de “persona de confianza” es muy interesante y a la vez difícil. Idealmente, el consultor debería tener las siguientes cualidades:
- amplia trayectoria profesional
- experiencia en el área objeto de asesoramiento
- sentido común y capacidad de juzgar las situaciones con objetividad
- conocimiento de la empresa y del sector
- no tener miedo a decir lo que piensa, aunque sepa que no es lo que al cliente le gustaría escuchar
- saber guardar una cierta distancia de intervención
- establecer y mantener una relación de confianza con el cliente
James O. McKinsey decía que para ser un buen consultor se necesita:
- Integridad personal y profesional
- Conocimiento técnico y puesta al día continua
- “Contactos” o relaciones para darse a conocer
Un buen compedio para el oficio (y vocación) de asesor.