Espectacular el
FACTOR HUMANO 2014 que se ha celebrado hoy en el Palco de Honor del estadio
Santiago Bernabéu. Aforo completo, más de 60 ponentes y unos 500 profesionales
del sector. De la veintena de ponencias y mesas redondas, quisiera destacar la
de Detección del Talento oculto, moderada por Santiago Puebla (DG de
FuturSkill), con Adela Piedra Luis Yagüe (Thomson Reuters), Luis Manuel
González (Roche Farma), Carmina Guitard (Orange) y Raquel Merino (Grupo VIPS),
en la que se ha conectado este VUCA world en el que las ganadoras son las Human
Age companies con el talento de jóvenes, el alto potencial y el ejemplo de los
directivos tras los años duros, y la ponencia de Santiago Álvarez de Mon (IESE)
sobre el cambio y la incertidumbre que nos obligan a repensar el liderazgo (hoy
mi buen amigo Santi ha estado en la Sala ManpowerGroup; el próximo martes,
“devolución de la visita” en una jornada sobre si el talento nace o se hace en
el IESE de Barcelona). Este evento de profesionales de RRHH es uno de los
grandes del año, sin duda.
Me gusta mucho el concepto de “enantiodromia” (de “enantios”, opuesto, y
“dromos”, curso de la acción), el movimiento del péndulo en griego, creado por
Heráclito. Carl Jung lo utilizó para explicar que la superabundancia de algo En
la vida, muchos movimientos no son lineales sino pendulares.
Margaret-Ann Cole, VP senior de Career de Right Management publicó ayer
en el blog de RM el artículo ‘A Shifting Talent Management Pendulum: Peer
versus Managerial Accountability (Una elevación en el péndulo de la gestión del
talento: la responsabilidad de los pares frente a la de los managers).
Margaret-Ann parte de la importancia de la gestión del desempeño para la
estrategia de talento (algunos creemos que sin un “performance management”
adecuado, el ciclo estratégico del talento está incompleto). Ahora bien, ya no
basta con una gestión de arriba abajo (jefe-colaborador), en organizaciones
cada vez más planas y menos jerarquizadas. La autora pone como ejemplo Zappos,
un empresa de distribución online en la que los profesionales juegan distintos
roles, en equipos, para aprovechar las oportunidades del mercado. El énfasis se
centra más en los resultados que en los títulos. Las responsabilidades
expandidas provocan que los directivos, con una enormidad de colaboradores, en
entornos virtuales y geográficamente dispersos, no se sientan tan capaces de
evaluar (y menos de gestionar) el desempeño de éstos. Y los profesionales se
sienten más responsables ante sus colegas que ante esos jefes. “Afrontémoslo:
¿Trabajas principalmente para hacer feliz al jefe o para asegurarte de que tu
equipo y tus pares no decaigan?”. Una gran pregunta la que nos hace
Margaret-Ann Cole.
Las
organizaciones están poniendo tanto o más énfasis en la opinión de los pares
que de los jefes porque así aceleran el desarrollo del liderazgo de sus
profesionales (es evidente, porque el liderazgo es influencia honesta,
credibilidad, es el talento para conseguir que l@s demás ofrezcan su mejor
versión). “Nadie conoce a un empleado mejor que sus colegas, porque conocen sus
fortalezas y oportunidades de mejorar en el día a día”. Ell@s pueden informar
sinceramente sobre “lo bueno, lo feo y lo malo” que tiene cada profesional.
Seamos realistas:
algunos empleados pueden sentirse no precisamente cómodos con un proceso de
gestión del desempeño por los pares (especialmente, en culturas tendentes a la
envidia como la nuestra, me permito añadir). ¿Cómo lograr este reto? Asegurando
la anonimidad y la confidencialidad en el proceso (la información,
deseablemente, debe tratarla un proveedor externo) y desde la absoluta
transparencia.
Para asegurar la
eficacia de la gestión del desempeño por los pares, los directivos han de dar
ejemplo. Es esencial además que la empresa cuente con un plan de gestión del
talento y que la información sirva para la mejora, el desarrollo y la
promoción, no para tomar decisiones sobre salidas o reestructuraciones. Cada
vez más organizaciones, nos cuenta Cole, realizan valoraciones en equipo sobre
una base informal.
El péndulo, pensaban
Heráclito y Jung (y el taoísmo o el yin-yang) lleva a un equilibrio dinámico,
que es el que está presente en la naturaleza. Hemos pasado de la inexistencia
de gestión del desempeño (o la realizada exclusivamente por el jefe, de un modo
poco sistemático y riguroso) al 360º. Acabaremos equilibrando una valoración del
talento en la que los pares tengan mucho que decir, como base de una cultura
corporativa de aprecio por el talento (ya sabes que “el talento que no se
aprecia, se deprecia”).
Mi gratitud a
Margaret-Ann por movernos a la reflexión sobre este asunto y a los centenares
de profesionales de recursos humanos que hoy han participado en el acto del
Bernabéu.