De nuevo hacia
Andalucía. A las 2, tras estar en la oficina de Right Management, AVE a Málaga
para hablar del ‘Talento en Acción’ en la Confederación de Empresarios (CEM)
con la UMA (Universidad de Málaga). Es un placer tratar de concretar qué es
esto del Talento ahora que todo el mundo (desde el Rey hasta los contertulios
de ‘Sálvame’) habla de él. El Talento es Inteligencia Triunfante y depende del
foco, de las creencias, del paradigma, del juego interior, de la aptitud (la
suerte es “preparación más oportunidad”), de la actitud (comportamientos, que
interconectan con el lenguaje, las emociones y la postura), del compromiso (de
la energía que le ponemos al proyecto), del contexto (encaje cultural). El
Talento que no se aprecia, se deprecia. Se necesitan 10.000 horas de práctica
deliberada, ya sabes, para dominar lo que quieras. No pares; sigue, sigue. Mi
profunda gratitud a la CEM, a su presidente, Javier, y a todo su equipo; a la
UMA, a su rectora, Adelaida, su vicerrectora Ana María, a la directora técnica
del Programa de Coaching Ejecutivo y Deportivo (ya en su quinta edición),
Raquel, y a tod@s l@s participantes en esta conferencia inaugural.
En el tren hacia
Málaga he estado leyendo el nuevo libro de Dan y Chip Heath, ‘Decídete. Cómo
tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo’. Como dice el Mago More en el
prólogo, es el tercero de estos hermanos, investigadores y divulgadores de
talla mundial. Con ‘Made to Stick’ (Pegar y pegar) nos abrieron los ojos para
hacer presentaciones impactantes. Tres años después, ‘Switch’ (Cambia el chip),
uno de los mejores textos para hacer un salto evolutivo con garantías,
combinando nuestros cerebros racional, emocional e instintivo. Este tercero,
‘Decisive’ (en el inglés original), es un libro muy entretenido que recopila
las mejores investigaciones sobre la toma de decisiones con numerosos ejemplos
muy instructivos.
¿Qué tal decidimos?
Pues no muy bien, la verdad. Según un riguroso estudio de KPMG, el 83% de las
fusiones y adquisiciones de empresas no crean ningún beneficio para los
accionistas. El 44% de los abogados no recomendaría la carrera de Derecho. El
40% de los headhunters fracasa en la selección de un diretivo (FT, 2009). El 88%
de los propósitos de Año Nuevo no se cumplen. Los Heath han detectado “los
cuatro villanos en la Toma de decisiones”: la visión estrecha (la tendencia a
definir nuestras opciones de forma demasiado restrictiva, en términos puramente
binarios), el sesgo de confirmación (“la gente sale a recopilar datos y no se
da cuenta de que está amañando las cuentas”, Dan Lovallo, Universidad de
Sidney), la emoción a corto plazo (nuestros sentimientos se exaltan) y la
confianza desmedida (“la gente cree que sabe más de lo que realmente sabe sobre
lo que ocurrirá en el futuro”). En definitiva: “Te encuentras ante una
elección, pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones. Analizas tus
opciones, pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada. Tomas
una decisión, pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes
la errónea. Luego vives con ella, pero a menudo confiarás demasiado en lo que
ocurrirá en el futuro”.
Tras el
diagnóstico, la solución. Dan y Chip nos presentan un modelo, WRAP (Widen your
options, Reality-test your assumptions, Attain distance before deciding,
Prepare to be wrong), que en castellano un servidor llamaría ACME, como la
marca que aparece en los dibujos animados: Aumenta tus opciones, Contrasta tus
suposiciones, Marca distancia antes de decidir, Error: prepárate.
Aumenta tus opciones. La mayoría de las empresas decide como si fuera un adolescente con las
hormonas disparadas (Paul Nutt, que desde hace más de 30 años colecciona
decisiones como quien colecciona sellos). A menudo hay muchas más opciones.
Para salir de la visión estrecha, hemos de pensar en el coste de oportunidad,
probar con el test de eliminación de opciones (¿y si tus opciones actuales
desapareciesen?) y contar con un asesor (que lo vea “desde fuera”). “Las
decisiones de sí o no deberían disparar las señales de alerta”.
Los Heath abogan
por el proceso multipista (considerar más de una opción simultáneamente),
porque así descubres la “forma” (shape) del problema. El proceso multipista
mantiene a raya los egos, puede ser incluso más rápido (cuando solo analizas
una opción, tu ego se involucra en ella). Mala es la “parálisis por el
análisis” (demasiadas opciones), pero también los dilemas. Cuidado con las
“opciones falsas” (como Kissinger, que en sus Memorias cuenta que a Nixón le
invitaba a decidir entre guerra nuclear, mantener la política actual o la
rendición). “Si los miembros de tu equipo coinciden absolutamente en las
opciones, es que no tienes opciones reales”. Alternar la mentalidad preventiva (evitar
resultados negativos) con la de promoción (alcanzar resultados positivos).
“Busca ‘esto y aquello’ en lugar de ‘esto o aquello’ (lo que en nuestra casa
llamamos “Ampersand”). Busca a alguien que ya haya solucionado tu problema
(análisis de la competencia, comparación, mejores prácticas); parece ser que
ésa fue la clave de Sam Walton y Walmart (valdría para Mercadona). Busca tus
casos de éxitos, codifícalos en una “lista de reproducción de decisiones”,
establece analogías. “¿Por qué generar tus propias ideas cuando puedes probar
el buffet de opciones del mundo?”.
Contrasta tus suposiciones. Para las compañías que cotizan, la prima pagada es del 41% (es como decir
que el nuevo CEO puede dirigir la empresa un 41% mejor que el comprado). Warren
Buffet lo llama “la princesa que besa a la rana” y concluye: “Hemos observado
muchos besos y pocos milagros”. Los CEOs hacen estas compras por su hibris (que
podríamos traducir por “soberbia”). Elogios de los medios, resultados
espectaculares, exceso de confianza (análisis de Hayward y Hambrick). El
antídoto para la hibris es el desacuerdo cosntructivo (el “abogado del diablo”,
que en la Iglesia católica se llama “promotor de la fe”; Juan Pablo II lo
eliminó en 1983 y desde entonces se ha multiplicado por 20 las canonizaciones).
Invita al sano escepticismo. Eso sí; como los Heath están en el mundo
empresarial (Chip es profesor de Stanford y asesora a compañías como Nike y
Microsoft, Dan es asesor en Duke y ha sido investigador en Harvard), nos
advierten de que “las preguntas incisivas pueden salir mal en situaciones en
las que hay una dinámica de poder”. ¿Podemos llegar a la “disonancia extrema”,
obligarnos a pensar lo contrario que nuestros instintos? “Como buscamos la
información auto-confirmadora de forma natural, necesitamos disciplina para
plantearnos lo contrario”.
Aleja el zoom,
acerca el zoom. Solemos fiarnos de “los promedios”. La visión externa (cómo se
desarrollan las cosas en situaciones como la nuestra) suele ser más atinada que
la visión interna (nuestra evaluación de una situación concreta), pero tendemos
más a ésta. Los expertos suelen ser buenos aportando “ratios base” (criterios),
pero un desastre tomando la decisión. Un “primer plano” puede aportar textura a
la visión externa.
Tantea: realiza
pequeños experimentos. A diferencia de los directivos, los empresarios suelen
hacerlo. “Advertencia: el tanteo es contraproducente en situaciones que
requieren compromiso”. ¿Por qué íbamos a predecir (adivinar) cuando podemos
saber (probar)?.
Marca distancia antes de decidir. Las emociones efímeras nos tientan a tomar
decisiones desacertadas a LP. Para no sucumbir, perspectiva, como el 10/10/10
de Suzy Welch (cómo lo veré en 10 días, 10 meses, 10 años). El placer de lo que
nos resulta familiar y la aversión a la pérdida son peligrosos. Cambiar el
punto de vista por el de observador. “¿Qué le diría a mi mejor amigo que
hiciera en esta situación?”.
Sé fiel a tus
prioridades nucleares (a tus valores, a tus principios). Las decisiones
angustiosas suelen ser señal de conflicto interno. Establece tus prioridades y
procede al ataque con las secundarias.
Error: prepárate para él. Acota el futuro con sujetalibros (el futuro no es “un punto”, sino un
espectro). En el extremo izquierdo, análisis “pre mortem” (por qué ha fracasado
estrepitosamente la decisión) y en el extremo derecho, el “pre-desfile”
(suponiendo que somos héroes, ¿estamos preparados para el éxito?). A fin de
prepararnos para lo que no puede preverse, “coeficiente de seguridad”. Prever
los problemas nos ayuda a sobrellevarnos.
Pon un cable
trampa. Los Heath cuentan el caso de Kodak, creada por George Eastman (bancario
de Rochester) sobre 1870. El carrete de papel derivó en celuloide, y luego carrete en color. En los 60 estaba el
marco para la digital. Kodak lo ignoró, desde el orgullo científico. En 1981
cometieron el sesgo de confirmación. En 1997 la compañía valía 31.000 M $. A
mediados de 2011, menos de 2.000 M $. En enero de 2012 se declaró en
bancarrota. Cuidado con el “piloto automático”, porque nos hace entender que no
tenemos elección. En cambios graduales, un cable trampa serena la mente y
limita el riesgo. Los más potentes se disparan por patrones (conceptuales) más
que por fechas o presupuestos.
Confía en el
proceso. Las decisiones grupales tienen una carga adicional: han de parecer
justas. “La justicia procedimental es crucial para determinar cómo percibe la
gente una decisión”. “Los procesos no tienen glamour, pero la seguridad que
proporcionan es valiosísima. Confiar en el proceso nos permite asumir mayores
riesgos, tomar decisiones más atrevidas”.
Un libro excelente,
uno de los mejores del año. En ‘Decídete’ están las investigaciones de Kahneman
y Tversky, de Dan Ariely, de Thaler y Sunstein, de Russo y Schoemaker, de Aaron
Beck (‘Con el amor no basta’) y los Heath las cuentan mejor que nadie. Un texto
práctico y sumamente útil (como dice el prologuista, tomamos unas 2.500
decisiones diarias cada un@ de nosotr@s). Un libro que Dan y Chip dedican a sus
parejas, “la mejor decisión que han tomado”.
Gracias a los
autores, al Mago More, al editor (mi buen amigo Roger Domingo), a la traductora
(Marta Torrent López de Lamadrid; excelente trabajo), al equipo de Gestión
2000. Es importante mejorar nuestra toma de decisiones.