Estuve leyendo en Barajas,
antes del vuelo de ayer, el Expansión del lunes 3. En portada, Stefano Scabbio,
presidente de ManpowerGroup Mediterráneo, anunciando un crecimiento del grupo
en España del 20%. A. Fernández entrevistaba a Stefano: “En los últimos años,
el Gobierno ha hecho reformas en el ámbito laboral y fiscal que han tenido un impacto
positivo para empresas y empleados, lo que se está reflejando en una mejora de
la contratación”. El PIB español crecerá al 3% y ManpowerGroup por encima del
20%, hasta 400 M €. Prudencia: la recuperación económica todavía es débil y
sujeta a alta volatilidad e incertidumbre. Los grandes temas son el desempleo
juvenil (que supera el 50%) y el de larga duración (más de dos millones de
personas).
Stefano Scabbio se refería a
la educación, “para crear y atraer talento”, porque la escasez de talento “es
un problema real”; en España no es nada fácil encontrar buenos perfiles en
“trabajos cualificados, técnicos, ingenieros y en el sector de las Tecnologías
de la Información”. Scabbio insiste en que contar con talento y fidelizarlo es
clave para las empresas. Para ManpowerGroup, el trabajo temporal es el 60% y se
ha reforzado en todo el ciclo estratégico de talento, desde la selección a la
desvinculación, pasando por la formación y el desarrollo o la externalización.
Como ejemplo, la integración de AnyHelp (una compañía de 40 M €, con clientes
como el BBVA, Gas Natural Fenosa, HP, IBM o el Santander).
El dato más sorprendente, en
mi opinión, de este artículo, es que el empleo flexible en España solo tiene
una penetración del 0’6% respecto a la población activa, muy inferior al 1’1%
de Italia, el más del 2% de Francia y Holanda y el 4% del Reino Unido. Una
escasa penetración de la flexibilidad, a pesar del alto desempleo (o más bien,
dos efectos de una misma causa: empresas rígidas y paternalistas).
En el mismo diario, Elena
Arrieta entrevistaba a Bernardo Hernández, que se incorporó a Google en 2005.
En California creó una consultora para ayudar a las empresas españolas a hacer
las Américas. “Considero que uno debe trabajar en aquello que le apasione, que
en mi caso es poner en marcha nuevos proyectos. Por supuesto no es fácil
conseguirlo, pero hay que pelear por ello”. Bernardo dejó Flick por motivos
personales. Le pide al trabajo “que me motive, que me divierta. Encontrar un
buen equilibrio entre la vida personal y profesional es muy importante”. Tras 8
años en Silicon Valley (donde se concentra el 40% del Capital Riesgo de EEUU),
quiere continuar con los emprendedores españoles: “Los españoles tendemos a
tomar pocos riesgos en la vida. Hay que arriesgar para ganar”. Bernardo tiene
muy claro que lo importante de una start up es su modelo de negocio para la
creación de valor. “Si una start up consigue crear valor, los ingresos ya
llegarán”. Y pone como ejemplo a Instagram, que no facturaba y fue vendida a
Facebook por 1.000 M $.
En páginas centrales, “Sin
jefes todo podría ser mejor”. Tino Fernández se refiere al libro ‘Holacracia.
El nuevo sistema de management para un mundo rápidamente cambiante”, de Brian
Robertson. Hace apenas 3 meses, el fundador de Zappos hizo esta declaración:
“Quien no sea capaz de adaptarse a Holacracy deberá abandonar la empresa, con
tres meses de indemnización”. Lo hizo el 14% de la plantilla. El resto se quedó
a probar Holacracia (del griego “holos”) es un sistema de gestión sin jefes en
el que el poder es de todos, no hay mandos ni jerarquía ni puestos de trabajo
definidos. Cada empleado, supuestamente, es un líder y toma decisiones con la
máxima autonomía.
Con todos mis respetos al
desaforado entusiasmo de Brian Robertson, esta “Holacracy” es en realidad
“Holacrazy”, una locura. Se trata, no de la democracia (un sistema político,
que no empresarial) sino de acracia, algo que en la historia de España se
conoce muy bien: “Ni Dios, ni amo”. La acracia deviene en una asamblea casi
permanente: todo hay que votarlo para decidirlo. “Los empleados de Zappos
sostienen que el nuevo sistema es confuso y requiere de mucho tiempo de
adaptación. Algunas veces supone hasta 5 horas extra de reuniones por semana”.
Más reunionitis, lo que faltaba.
En el término medio está la
virtud. Igual que un servidor aborrece el pseudomisticismo de autoayuda barata
y soluciones instantáneas tanto como el taylorismo, me gusta tan poco la
anarquía como la tiranía. La solución en un mundo VUCA no es una organización
sin autoridad, sino que la autoridad sea moral, de credibilidad (más y mejor
liderazgo) y no formal, de galones, de imposición.
El creador de esta
Holacracia debería conocer que allá por 1969 ciertos investigadores de Harvard
apasionados del “flower power” hicieron un experimento con tres compañías, que
llamaron Blazer, Booker y Balance. Una muy jerárquica y estructurada, otra
“holacrática” y una tercera profesional, con liderazgo, dirección por
objetivos, gestión del desempeño, etc. En la primera, el clima laboral era
irrespirable. En la anárquica, el clima era bueno (no mejor que la que apostaba
de verdad por el liderazgo), pero perdía dinero a tope. Cuando el accionista se
cansaba de los números rojos, ponía un gerente tirano. La gente no estaba
contenta, pero los beneficios llegaban. Lo inteligente es apostar por un modelo
de empresa bien gestionada, humanista y con criterio.
La naturaleza, ya sabes, no
conoce atajos.
En el vuelo estuve releyendo
‘¡Hazlo!’ de Seth Godin (con la revista Tiempo este verano). Una llamada a la
acción, a la iniciativa, a la inteligencia ejecutiva, a la valentía.
Me gusta su concepto de los
seis tipos de Capital: financiero, de redes (contactos), intelectual, físico,
de prestigio (reputación) y capital instigador: “el deseo de avanzar. La capacidad
y las agallas necesarias para decir sí”. Ni que decir tiene que a Seth Godin
éste es el que más le gusta. “Y resulta que en la nueva economía es el más
importante”.
Mi gratitud a Seth, a Tino,
a Bernardo y a Stefano, por hacernos pensar en esta jornada agosteña.